溫州人林峰如何打造便當王國

如果便當可以變成連鎖店,那為什麼二手進口車行不可以變成連鎖店!

這一篇文章很久了,但溫故而知新,加油!

林峰
年次:62年
星座:牡羊座
學歷:加拿大西門菲莎大學工商管理碩士
現職:悟饕池上飯包執行長


台灣營業額最大的便當連鎖公司,執行長是誰?台灣便當業的第一套POS系統是誰導入?兩者的答案皆是,大陸溫州人——林峰。

十八年前、也就是2000年,林峰只有二十七歲。當時他還是個穿著亞曼尼(Armani)西裝,坐在舊金山美林證券冷氣房內的生物科技產業分析師,卻選擇放棄約台幣一千萬元年收入,到台灣蹲廚房、包便當。

這位大陸溫州人的腦袋在想什麼?看到什麼?

故事源於,他有一位在宜蘭做便當生意的岳父。林峰的岳父李照禎原本是悟饕木片飯盒的創辦人,民國八十八年,遇上老字號的台東池上飯包有意出讓,於是與五個朋友出資三千六百萬元買下。從此,悟饕飯包開始掛上「池上」兩字。

洞燭商機:兩個月走訪三百家店、窺見便當店飽和外的機會

有了六十年的老招牌當靠山,李照禎大張旗鼓開始擴張,卻未料低估經營便當連鎖業 的Know-How。一舉擴張到十家店後,因為不擅管理加盟店、便當品質出問題……才半年,他們額外準備的近六百萬元週轉金用罄,還背了超過五百萬元的負債。

這是林峰第一次見到悟饕池上的財務數字,擁有加拿大西門菲莎大學 MBA 學歷的他形容,「簡直是一筆糊塗帳。」原本就想創業的林峰,於是申請留職停薪三個月,到台灣研究便當產業。

第一個月,他發現,雖然池上飯包加盟店的成績慘不忍睹,每週仍至少有五個加盟主想要簽約,顯然,花錢買來的六十年歷史老招牌,有其魅力。接著兩個月,林峰開車跑遍全台灣,走訪將近三百家便當店,進行了超過千人次的市場調查。

鬍鬚張魯肉飯董事長張永昌曾告訴他:「台灣的餐飲市場,方圓五十公尺內就會有一家便當店,簡直是擠爆了。」但跑兩個月後,林峰卻得出一個完全不一樣的結論:台灣的便當市場幾乎毫無競爭可言,充滿機會。

因為林峰看到的是,過去二十年來,台灣的便當市場不管是產品種類或經營模式,全無任何一點改變,清一色賣的全是排骨飯、雞腿飯等口味,加上一成不變的小本經營,沒幾家店做過行銷、廣告。

這對於林峰來說:「簡直是不可思議!而不可思議當中,透露出無限商機。」



溫州人經商,一向是中國大陸最有名,被稱為「中國的猶太人」,哪裡有生意,哪裡就有溫州人。林峰的家族更從祖父輩就開始做生意,他祖父曾是上海巨賈,做醬油與麻將生意,二○年代,蔣宋美齡家的麻將就指定由他家生產,後因大陸淪陷遭中共抄家。沒了萬貫家產,林峰的父親轉行做電器生意,然而,在二十年多前大陸還未開放經濟改革,因此,林峰的父親被視為「投機標靶」(意指投機分子), 財產第二度被充公,全家一度淪落街頭。

從小不安定的環境,讓他心裡底層永遠有一種聲音:「我從來就不認為有道安全網會在後頭保護我。」童年時代,林峰參加幼稚園入學考試,在四千個只挑選五個學生的高度競爭中脫穎而出;讀小學時,只要有一科考試沒達滿分,他就會被處罰在家門口罰站兩個鐘頭;為了進入二千分之一機會才能擠進的北大,更曾有三個月不曾上床睡過覺的紀錄。

如此成長背景,讓林峰不懼於踏入陌生國度與不熟悉的產業。決定留在台灣後,他果斷的釐清處理的步驟,第一步先將其他五位股東的股權買下,改為獨資,成與敗都由他一人承擔。再來,林峰在半年內送走十三位老班底,只留下一位開店經理,所有新進人員全由他直接管理,這是一步險棋,畢竟,在餐飲業他也只是個門外漢。

敢下險棋:買回股權獨資經營!

「我接手執行長當時,發現悟饕池上最大的問題就是,缺乏風險控管及成本概念。」林峰提到他第一次看到悟饕池上財務報表時的想法。事實上,擁有加拿大西門菲莎大學MBA學歷及美林證券分析師背景的他,加上從祖父輩開始就是做生意起家,到父親時創辦了電器生意買賣,他對於數字敏銳度可說是駕輕就熟。他形容,「當時悟饕池上的財務體質很糟。」

「我只有兩條路選擇:做與不做。」林峰說。經過一段時間市場評估,林峰發現,過去二十年來,台灣的便當市場不管是產品種類或經營模式全是一成不變的小本經營,主因飯包利潤不高,產業經濟規模無法做大,因此沒幾家店做過行銷、廣告。但反觀日本市場,日本把飯包產業化經營,光是做便當連鎖的上市櫃公司就高達五、六家,光是便利商店一天就賣出一千多萬份便當。

林峰觀察日本飯包發展脈絡後,當同樣是以米飯為主食的國家,日本可以將便當事業當作企業經營,已經有七十三年歷史的池上悟饕飯包,應該可以為台灣便當餐飲業者開啟一條迥異的道路,林峰企圖以永續經營的理念,從上游的產品研發,到下游的便當配送,一條龍的企業經營模式加以運作。


執行長學當小弟、建立標準作業流程

雖然名為悟饕池上飯包執行長,林峰卻是從包便當的助手、送便當的外送小弟開始做起,接手的第一年,林峰除花時間去熟悉便當製作過程,還建立一套標準作業流程(SOP)。此舉在台灣便當連鎖市場是創舉。

一直以來,台灣便當業者看的多半是短線,滿腦子想的只是收取加盟金,林峰思考的卻是,如何將麥當勞複製的成功模式套用在每個七十元的便當上。

但是,傳統的中式速食口味食材並不易規格化,就連同一家店,同一道菜但不同廚師所烹飪的味道也不盡相同。但如今,在林峰辦公室角落的檔案櫃裡頭,有超過二十份的標準生產流程手冊,每份手冊就是一本八十頁的檔案夾,厚度不輸法院的卷宗。當中,光是煮飯一項,就細分為九道手續,從選米、洗米、煮飯到盛飯,都有其標準生產流程,以洗米為例,林峰甚至連洗米的手勢、水流的強度、淘米的方向等,都規定得鉅細靡遺。

不僅如此,林峰從加盟業者的篩選、店面的選擇與商圈分析、店面裝潢與施工、人員招募與教育訓練、市場行銷、產品研發及開店後輔導等,也都製作了一份標準流程手冊。「頭一年,我頭髮就白了將近四分之一。」他說道。

悟饕池上飯包在林峰接手的隔年,即拓展至四十家店。然而,有了標準作業流程還不夠,林峰更進一步導入POS系統(銷售點管理系統),在台灣便當行業裡,從未有人做過如此投資。台灣連鎖加盟促進協會秘書長李培芬指出,中式速食業無法大規模拓展,原因就在於無法即時掌握各分店銷售資料及原物料控管,進貨成本與利潤的拿捏精準度不夠。但導入POS系統的代價是近八百萬元的投資,這約等於他們前一年的獲利。對於資本額最多僅兩百萬元的其他便當連鎖店而言,更是天文數字。

眼光放遠:向上整合設木片工廠,用三年後的格局預先解決問題!

大膽投資後,此舉讓悟饕池上的淨利率從八%拉高至近一○%。而且,讓悟饕池上在二○○三年底即一躍成為台灣最大米食連鎖便當業。更由於此,悟饕池上得以推出養生便當、兒童便當、下午茶等多樣的生意,這些目前已占悟饕池上飯包將近兩成的營業額。

二○○四年,林峰更向上游整合,於江蘇連雲港投資約新台幣五百萬元設立木片工廠。這緣於二○○一年起,悟饕池上每年至少會碰上兩次木片缺貨,此時只好以紙盒便當替代,雖然缺貨時間僅有兩星期,林峰卻看到隱憂,當時他想,「悟饕池上只有幾家店都會缺貨,未來要開四百家店時還得了。」

他在不到一百家店時,就用四百家店的思維經營的心態,也讓悟饕池上展現出與眾不同的格局。

悟饕池上的這筆投資,在一年兩個月後即已全數回收,並因此降低採購成本至少二%,對於平均淨利只有一○%不到的便當行業來說,簡直是顆大補丸。隔年初,台灣便當業者的主要木片供應地印尼,因為受到當地暴動與雨季影響,木片採購成本拉高四成,甚至發生斷貨,唯獨悟饕池上不受影響。

經營國內最大牛肉麵連鎖店三商巧福的三商行董事總經理毛明宇就說,台灣賣便當的多半看的是明天業績如何,只有林峰已經看到三年以後。

面對如此積極的大陸老闆,員工的日子自然不會太輕鬆。林峰自承,他的管理風格或許會讓人覺得他很獨裁。但他也不能接受台灣人凡事只想著最壞的打算,結果是什麼也沒做,「與其說是婉轉,倒不如說是沒guts(膽識 )。」

膽識與對勝利的企圖心,讓一個年收入千萬的分析師轉行到每個只有七元利潤的便當事業,創造出大格局。林峰初接掌悟饕池上飯包時,這是一家虧損超過五百萬元,僅有十家門市,年營收不到二千萬元的便當店;六年後的今天,他們已擁有一百八十四家加盟與直營店店,家數足足是排名第二的豐米木片便當的約二.五倍。去年,悟饕池上售出超過二千三百萬個便當,營業額達十五億元,獲利將近一.五億元,是目前台灣最大的便當連鎖公司。

生長於大陸的林峰如此詮釋自己的成就:「我能有如今的便當王國事業,不是因為我太厲害,而是別人太不厲害了!」

從2014年起,林峰決定將十三年佈局的經驗值讓老店重新轉型,讓悟饕池上邁入品牌的下一步。

「品牌的精神或成功的關鍵在於,你提出的價值是否為消費者所認同的。」他認為,純粹銷售產品就是死路一條,轉型打品牌才能長久生存,對台灣飯包業要經營品牌就必須重新理解,飯包的市占率往往可透過短期的價格促銷與通路經營而提升,但飯包的售出並不等同消費者對品牌的接受,如果品牌與消費者間沒有建立品牌價值關係,就會面臨價格競爭而非價值競爭。

有人這麼評論:台灣人狼性不足,所以林峰這麼說:「幸好我今天不是在中國發展,因為不會有任何一位大陸人,能容許我有五年時間培育出如今的便當王國。」

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